Después del éxito de su primer centro en España, en concreto en Sevilla, el gigante de la distribución Costco (segundo en el mundo sólo por detrás de Wal Mart y muy por delante de Carrefour) ha abierto un segundo en Madrid. Lo relevante no está sólo en que esta gran empresa decida seguir creciendo en España, si no también por su intención de seguir creciendo a corto plazo (con la intención de abrir cuatro centros más) y especialmente por su forma de trabajo.

Costco combina dos conceptos novedosos, el primero es la venta de artículos en grandes tamaños lo que ayuda a tener un precio más reducido. Los grandes tamaños para conseguir ahorro son muy utilizados en Estados Unidos por diferentes cuestiones sociodemográficas pero en España no llegan ni mucho menos a esos tamaños. Pero aún adaptándolos a nuestro mercado los tamaños, especialmente en alimentación seca, son en muchos casos muy superiores a los que nos acostumbramos ver, salvo los de un establecimiento, el alemán Makro, dirigido sólo a empresas y profesionales.

El segundo factor es que para comprar hay que hacerse socio y pagar por ello una cuota anual: 30 euros + IVA para los particulares (36,30 euros) y 25 euros + IVA para los profesionales (30,25 euros). La empresa asegura que muy rápidamente, en las primeras compras se recupera fácilmente esta cuota con sus precios más bajos, pero este modelo de negocio trae condicionantes.

Los riesgos de centrarnos sólo en el precio

Tener un carnet para comprar no es nuevo ni único. Makro por ejemplo lo tiene, aunque lo concede a cualquier profesional o empresa que lo solicita sin coste. Los modelos restrictivos para los consumidores los hemos tenido hasta hace poco con los Economatos. Los había sin coste, como ventaja de empresa o grupo laboral (por ejemplo funcionarios de un Ministerio u Organismo) pero también los había particulares pagando la cuota de socio. Tantos unos como otros desaparecieron, los primeros por sustituirse las ventajas laborales por las de otro tipo y las segundas por agotamiento de un modelo comercial por la competencia de otras superficies con precios bajos.

La llegada de Costco quiere romper esta tendencia ayudándose en las ventajas de buenos precios (con el reclamo adicional de combustible económico) y una gama amplia de producto. Pero el consumidor si opta por este tipo de establecimientos también debe tener en cuenta ciertos riesgos que pueden conllevarle límites y pérdidas:

• Menor elección de lugares de compra: Al buscar amortizar la cuota anual se tiende a ir a este establecimiento, no comparando con ofertas que pueden ser más beneficiosas en otros centros.
• Los problemas de comprar grandes cantidades: Los grandes envases de centros como Costco ofrecen mejores precios pero con ciertos riesgos o problemas, desde almacenamiento a que el producto pierda calidad o caduque (por ello se centran en alimentación seca principalmente). Esto hace que sea mejor centro para profesionales o familias con grandes consumos como la familia numerosa y peores para pequeñas familias.
  
  En productos frescos se extiende más estos problemas. Si compramos grandes cantidades en productos secos el ritmo de compra con el del producto fresco no irá acompasado y obligará o a ir muchas veces al mismo centro a por productos frescos o hacer la compra en otros establecimientos más cercanos. Después de la crisis de los mercados tradicionales de las grandes ciudades, la sangría de cierres de establecimiento se ha parado y sucede lo contrario, creciendo los minimercados (un local con una pescadería, charcutería, frutería y carnicería) que están haciendo crecer la compra casi diaria de estos productos más perecederos.
• Costes ocultos: O no tan ocultos, como por ejemplo el transporte. A diferencia de la compra de proximidad estos centros obligan en muchos casos a un desplazamiento con un coste, el cuál se busca maximizar con una práctica poco recomendada ¡comprar más!. El resultado, se multiplica el gasto y los costes de almacenamiento y de caducidad de la compra.

 

• Fuente:http://cincodias.com/cincodias/2015/11/04/finanzas_personales/1446657673_115401.html

El fundador de Inditex ha adelantado al magnate estadounidense durante unas horas gracias a la subida de la textil en Bolsa.

Amancio Ortega, fundador de Inditex, se ha convertido por primera vez en el hombre más rico del mundo, según la revista Forbes. Sin embargo, un repunte del 11% en los títulos de Microsoft han vuelto a colocar a Gates al frente de la clasificación.

El cambio en la lista de la revista estadounidense se ha producido por la subida en Bolsa de ayer de Inditex, que aumentó su capitalización en más de 2.000 millones de euros. Además, hoy ha avanzado otro 3%, hasta superar los 105.000 millones.

No obstante, los resultados presentados en el día de ayer por Microsoft han provocado un fuerte repunte en los títulos de la tecnológica, situación que beneficia al empresario norteamericano en la pugna por tener la mayor fortuna.

En estos momentos, Forbes valora la fortuna del empresario español en 78.600 millones de dólares (unos 71.300 millones de euros), frente a los 79.300 millones de Bill Gates.

Forbes elabora anualmente la lista de los hombres más ricos del mundo, que publica en marzo y que actualiza diariamente en función de la cotización en Bolsa.

Fuente: http://www.expansion.com/empresas/distribucion/2015/10/23/562a1402e2704e07768b45b7.html

Primark acaba de inaugurar su tienda mayor tienda en España, en plena Gran Vía de Madrid.

El objetivo de Primark es impulsar su crecimiento en uno de sus mercados de mayor crecimiento. La enseña irlandesa ha escogido para apuntalar su estrategia una de las arterias comerciales más importantes de la capital donde competirá con rivales de la talla de Zara, Mango, H&M, Pull&Bear, Oysho o Cortefiel.

El edificio Gran Vía, 32 cuenta con una superficie construida total de 36.376 metros cuadrados, divididos en 9 plantas sobre rasante, planta baja y sótano. El edificio dispone tanto de oficinas como de locales comerciales, ocupados por operadores como Primark, H&M, Mango y Lefties (Grupo Inditex). La reforma del edificio la ha llevado a cabo el estudio de arquitectura español RCCyP. "Se trata de un proyecto espectacular que quiere recuperar el uso comercial con el que nació en 1924 para albergar los grandes almacenes Madrid-París", explicaba Luis Galiano, director de RCCyP, en una entrevista con EXPANSIÓN.

El estudio, que lleva trabajando en el proyecto desde 2011, logró que el Ayuntamiento de Madrid aprobara que Gran Vía, 32, conocido también como edificio Madrid-París, recuperara el uso comercial original que tuvo y para el que fue construido (según su licencia de 1926), lo que ha hecho posible la implantación de Primark en el mismo.

La reforma de este edificio, con grado de protección como inmueble histórico, ha supuesto una inversión de entre 25 y 30 millones de euros.

Primark cerró un acuerdo con Drago Capital para instalarse en el edificio e instalar en Gran Vía su primera tienda en calle en España, que fuera su flagship. Sin embargo, el pasado mes de enero, Pontegadea, el brazo inversor de Amancio Ortega, compró el inmueble por 400 millones de euros, convirtiéndose en casero de Mango, H&M y, a partir de hoy, de Primark.

En España, Primark cuenta con 40 tiendas y una plantilla superior a 7.300 personas.

Fuente: http://www.expansion.com/empresas/distribucion/2015/10/15/561f617ce2704eb44f8b45a2.html

El hermano más joven de Zara se moderniza. Bershka, la segunda marca más importante del grupo Inditex -sólo por detrás de Zara en facturación-, implanta un nuevo concepto en sus tiendas. «La decisión de crear Stage se basa en mejorar la experiencia de compra del consumidor dentro de nuestros puntos de venta. La idea creativa es una reinvención de nuestro ADN, vinculado a la música, a los conciertos y a la moda de tendencia», explican desde el departamento de prensa y showroom de la empresa.

Atrás queda la fama de establecimiento discotequero donde apetece pedir un cubata nada más poner un pie, tal y como recogían con sorna varios grupos de Facebook: «¿Estará la hoja de empleo para ser DJ?». La nueva imagen trata de refinar la firma para adaptarla a un público objetivo de entre 13 y 25 años más dinámico, exigente y al día con las tendencias.

A través de gestos simples, como bajar la intensidad de su comercial playlist -que se puede adquirir a través de Spotify y que regula la central para todas sus tiendas-, convertir las cajas registradoras en grandes altavoces, situar los probadores entre bambalinas o dejar los techos vistos, con los paneles interiores y los truss donde se suspende la iluminación asomando, Bershka ofrece un nuevo recital.

Al mismo tiempo, busca conectar con las nuevas tecnologías mediante atractivos paneles visuales que muestran los looks en la piel de modelos que se mueven, tabletas interactivas con los precios que destierran a los carteles tradicionales y la elección bajo el hashtag #BershkaMustHave de la prenda del mes: un imprescindible a un precio asequible, para que se venda sí o sí.

Tienda desmontable y sostenible

Este backstage al que hace referencia el nombre de la nueva concepción también se refleja en una estética más funcional. Los escaparates prácticamente desaparecen para centrar toda la atención de la entrada en un grupo de maniquíes que descubren una tienda abierta de par en par, donde el producto está más presente.

La ropa deja de aparecer tan amontonada, doblada en las mesas, y pende de módulos desmontables. «Así ganamos espacio y podemos cambiar el género continuamente, porque todos los muebles son movibles y giratorios. Nos aseguramos una mayor rotación», cuenta una encargada de tienda. «A nivel de visual merchandising desaparece el blanco y la exposición de la colección en paredes extensas. Ahora se lanzan pequeños mensajes con propuestas extendidas en paneles que ya no van anclados de manera fija. La capacidad de reacción es más fácil», añaden desde Comunicación de Inditex.

Aunque el grupo está continuamente adaptándose a las necesidades del mercado -las tiendas de Bershka ya se renovaban cada cuatro años-, desde Inditex insisten en la importancia de este lavado de cara que continúa una línea de sostenibilidad. Eso se refleja en «felpudos de neumáticos de avión reciclados, pinturas libres de componentes orgánicos volátiles, máquinas de climatización con sistema eficiente, iluminación LED de bajo consumo y control demótico de luz y maderas procedentes de aglomerados reciclados y laminados de bosques repoblados de menos de 15 años de vida, asegurando así su reforestación».

Galicia como punto de partida

Una remodelación global que ya se ha implantado «con buena respuesta» en la tienda gallega del centro comercial Marineda City, que ha hecho las veces de piloto. En España, el prototipo, que siempre se adapta a cada espacio concreto, se ha trasladado a La Maquinista en Barcelona, Burgos, Santander y Córdoba. Fuera de nuestras fronteras, en Lisboa (Portugal), Taipéi (Taiwán) y Niza (Francia). A partir de este mes, y a un ritmo escalonado, lo hará en sus futuras aperturas y reformas.

Con una plantilla de unos 15.000 trabajadores, y 17 años después de su nacimiento, en abril de 1998, Bershka suma un total de 1.010 puntos de venta repartidos en 68 países. 237 de estos establecimientos se ubican en España. Todos ellos siguen fielmente el mismo modelo de negocio de Zara, cuya fórmula se ha trasladado a todas las marcas del titánico complejo textil.

«Bershka no cesa en su expansión mundial. Es relevante su crecimiento durante los últimos años en China, Japón, la reciente llegada a Taiwán con la apertura de Stage y la próxima apertura de su primera flaghship en Corea (Seúl) en el mes de noviembre», explican desde Inditex.

Uno de los casos más reseñables fue la apertura de su primera tienda en Shibuya, Tokio, donde cada individuo es una tendencia en sí mismo, convirtiéndose así en la primera compañía internacional en inaugurar un establecimiento tan sólo un mes después del tsunami que asoló Japón en 2011 y en pleno avance de la crisis nuclear. Cuentan en la empresa que significó mucho para el grupo, precisamente en un momento en el que la población local trataba de levantarse del desastre.

Zara siempre como modelo

El centro logístico, situado en Tordera (Barcelona), replica la fórmula de la sede central de Arteixo (A Coruña), que consiste en el análisis diario de las ventas. ¿Qué le está gustando al cliente y por qué? Sólo cuando se tiene claro este punto, con una información muy precisa recogida en tienda, es cuando se mandan a producir los diseños, y no antes. De esta manera, se agilizan los procesos, al no acumular stock. Es la gran diferencia con otras empresas textiles. «En 20 días, el producto llega de la fábrica a las tiendas». No es rapidez, insisten en Inditex, donde no les gusta el concepto fast fashion: «Es eficacia».

Entre compra y venta, no hay tiempo para publicidad. Si bien es cierto que el grupo fundado por Amancio Ortega, generalmente muy discreto, está entrando en una nueva etapa donde se siente más cómodo con la comunicación, y eso se percibe especialmente en las marcas más jóvenes -acciones con blogueras de moda o selección de agencias de comunicación para llevar las relaciones con los medios de comunicación-, las tiendas grandes y espaciosas continúan siendo su mejor propaganda.

Es sabido que, en numerosas ocasiones, se han retrasado aperturas esperando el mejor establecimiento porque la localización es un elemento clave para la cadena de tiendas. El resto de variables son también conocidas: arquitectura innovadora con un diseño cuidado y actual; escaparatismo potente, renovado cada 15 días; coordinación de equipos para que la información fluya rápidamente; y la atención al cliente. «Lo que se detecta en tienda pasa rápidamente a los departamentos de compras y diseño. Ahí es donde ponemos el foco. De la reacción del público se deduce si interesa producirlo o no».

Lo mismo ocurre con su tienda on line, operativa desde 2011, y presente en 17 países. La web bershka.com también ha renovado su imagen hace unos meses para hacer de la compra una experiencia más intuitiva. De ahí que la marca cuente con sus propios modelos, estilistas y platós donde realiza las producciones de moda. La imagen, como en el establecimiento físico, es clave en la percepción positiva del comprador.

Fuente: http://www.elmundo.es/economia/2015/10/08/560d824346163f05688b45a4.html

La alcaldesa ha improvisado su intervención en la cumbre mundial sobre el turismo de compras ante un auditorio repleto de empresarios y responsables políticos de primer nivel

ernesto agudo

Ante un auditorio de primer nivel en la cumbre mundial del turismo de compras, Manuela Carmena, ha protagonizado un momento sorprendente al referirse al presidente de El Corte Inglés, Dimas Gimeno, con términos ambiguos como «el anterior interviniente» hasta que, finalmente, ha reconocido que desconocía su nombre.

Carmena tomaba la palabra poco después de Gimeno y en las primeras frases de su intervención quería hacer referencia a parte de lo que había dicho su predecesor. «Oía al interventor, la persona de El Corte Inglés, perdona, es que no recuerdo cómo te llamas», ha dicho para salir al paso la regidora de la capital sin perder la sonrisa.

Madrid acoge estos días la primera cumbre mundial sobre turismo de compras, un evento del que se espera que tenga una notable repercusión y en el que están participando altos cargos de la política–como la vicepresidenta del Gobierno, Soraya Sáenz de Santamaría; la ministra Ana Pastor o la presidenta de Madrid, Cristina Cifuentes– y también nombres muy importantes del mundo de la empresa como el máximo responsable de Iberia, Luis Gallego.

Fuente:http://www.abc.es/madrid/20151005/abci-carmena-nombre-corte-ingles-201510051704.html